2008年1月，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)重新掌舵星巴克，也许他并没有意识到他手中的烂摊子究竟有多烂。在颠峰时期，星巴克每天都会有7家新店开张，其业务模式呈螺旋状上升。

　　舒尔茨在接受采访时指出，在过去的两年里“我们只注重增长而忽视了策略”。

　　舒尔茨给星巴克带来转机的方式是其它很多公司很难做到的，那就是：承认自己的错误。舒尔茨告诉他的员工，由于公司所犯下的错误，额外损失了6亿美元。为了弥补这一损失，公司不得不裁减员工并关掉600家店面。这些店面中有80%都是店龄小于2年的新店。

　　在星巴克削减开支期间，舒尔茨仍然拒绝降低员工的医疗保健费用，仅这一项开支就达3亿美元，比公司在咖啡上的支出还要多。星巴克的股东曾对舒尔茨说经济危机为他提供了一个削减兼职雇员福利的绝佳借口，但舒尔茨仍然拒绝这一做法，他甚至告诉股东，如果还是强烈反对，可以卖掉手中持有的星巴克股票。

　　面对华尔街的失望，舒尔茨决定停止向华尔街汇报同一店面的月度销售额，以试图减少生产高品质咖啡的压力。“月度销售额的比较就像是套在脖子上的马具”，舒尔茨说。

　　当星巴克刚刚整治了内部分歧，来自外部的竞争又开始向星巴克逼近。麦当劳推出的“麦咖啡”，并展开了针对星克克的市场竞争。唐恩都乐(Dunkin' Donuts)也正在不断地扩张，其它独立的咖啡店也逐渐成为一种威胁。

　　星巴克一直重视的品牌形象已经开始产生事与愿违的后果。曾经具有品牌附着力的顾客现在已经认为买星巴克4美元一杯的拿铁，是非常不明智的，也是没有必要的。

　　今天，星巴克已经设法避开了危机，并不再简单地依赖无限制的扩大店面来增加收入。舒尔茨指出，公司已经在中国和印度发现了一个巨大的市场，在美国，也推出了西雅图贝斯特咖啡战略。

　　一些星巴克的店面正在进行整修，并将以纽约春日街(Spring Street)的店面做为样本：共享的桌子、当地的环保材料，能够激起人们回想起西雅图派克地区的原始风貌。该店还运用了被称为“三叶草”的真空压力酿造系统。

　　目前，公司大约有近20%的销售收入并非来自星巴克自已的咖啡店。舒尔茨计划将越来越多的星巴克产品送到消费者手中。因为公司并没有特许经营权，因此星巴克的产品可以在超市以及其它食品连锁店销售。

　　尽管星巴克的品牌形象曾起过反作用，舒尔茨指出，星巴克已经成为人们在艰难时期的天堂。星巴克的工作申请达到了从未有过的峰值，职工的流动率也不断降低，那些无处可去的失业人员也可以在星巴克的咖啡店聊天度日，这可能是星巴克最聪明的市场战略：你可以在星巴克呆上一整天，没有人会让你离开。
　　（《财富》杂志）